问：急急急！！！财务业绩与财务绩效关系与区别？
财务业绩 就是 财务绩效 吗？两者有什么关系？ 最好可以简单概括一下财务业绩的概念等内容。。。满意回答会有丰厚的财富值回赠！！！请尽快回复！！在线等。。。
- 答：1、业绩强调个体性，如收入，销量，市场占有率等某单个项目的数字量化等。
2、绩效强调整体性，从考核角度按照某标准对比形成的结果，如业务完成率，利润贡献率，出勤率等。
3、业绩差不多就是单个具体值或成果。
绩效差不多就是与标准要求的对比值，可理解为：业绩的评价。
结合财务比如，业绩方面：资产多少，增值了多少，收入多少，盈利增加了多少等，
绩效方面，可以参考财务分析指标，如盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长定量对比分析和评判，是优，还是差，是10分 还是1分。
扩展资料：
一、 财务分析
财务分析主来要是事后根据报表自数据进行相关指标分析对比，为管理层制定经营决策提供有用数据。
二、 财务分析的目的
1、作为重要的评价依据，提交考核。
2、作为重要的参考资料，提供决策。
3、通过披露，使分析报告使用者获知企业运营状况和财务风险，满足权力者的需要。
4、作为诊断问题的材料之一。
三、 企业财务状况分析可以这样写：
一）基本情况
概括性说明下公司的综合情况（主要是通过对公司的主要经济指标及财务指标的说明，概括说明公司整个经济形势及总财务状况的优劣及影响），让财务报告接受者对财务分析说明有一个总括的认识。
二）公司财务状况运行情况说明
主要是对公司运营及财务现状进行具体的介绍，适当运用绝对数、比较数及复合指标数对经济指标进行说明。特别是要关注公司当前运作上的重心，对重要事项要单独反映。
三）财务分析
主要是结合第二部分内容对公司的经营情况进行分析研究。在说明问题的同时还要分析问题，寻找问题的原因和症结，以达到解决问题的目的。要善于运用表格、图示，突出表达分析的内容。分析问题一定要抓住当前要点，多反映公司经营焦点和易于忽视的问题。
四）财务评价
作出财务说明和分析后，对于经营情况、财务状况、盈利业绩，应该从财务角度给予公正、客观的评价和预测。财务评价不能似是而非，可进可退，左右摇摆等不负责任的语言，评价要从正面和负面两方面进行，评价既可以单独分段进行，也可以将评价内容穿插在说明部分和分析部分。
五）财务建议
即财务人员在对经营运作、投资决策进行分析后形成的意见和看法，特别是对运作过程中存在的问题所提出的改进建议。值得注意的是，财务分析报告中提出的建议不能太抽象，而要具体化最好。 - 答：业绩强调个体性，如收入，销量，市场占有率等某单个项目的数字量化
绩效强调整体性，从考核角度按照某标准对比形成的结果，如业务完成率，利润贡献率，出勤率等
问：财务绩效论文？
答： 财务绩效论文
财务绩效论文大家是否知道怎么选题，写什么好呢？下面我为你分享一下财务绩效论文吧，欢迎借鉴！
1、财务绩效方法在集团的运用摘 要： 本文站在集团母公司的角度，选取3个一级指标，12个二级指标并设计相应的评分方法和奖惩原则，通过构建集团公司财务绩效评价体系，以此来确切的反映子公司的财务状况、经营情况和现金流问题，评价结果还要与预期指标进行对比，最大程度的保证考核公平公正。
关键词： 集团公司；绩效评价；财务指标
集团公司的绩效考核应该从整体的角度去考虑经营财务指标，财务部门负责集团整体的财务战略及对各子公司的业绩评价与考核。子公司的财务部门独立于其他部门，不是母公司的外派分支机构，但在业务上要接受上级公司的监督并按期向母公司汇报相关绩效情况。绩效评价体系要根据岗位，工作性质和对集团和分公司的贡献来制定。评价结果还要与预期指标进行对比，最大程度的保证考核公平公正。
一、评价指标设计
集团公司制定了考核标准，包括经营评价指标、财务管控指标和职能履行指标三个一级指标，其中，经营评价指标包括：营业收入、成本费用和利润、应收账款回款情况；财务管控指标包括：预算完成效果、会计信息质量、资产管理、合同管理；职能履行指标包括：项目决策能力和民主评价。1.经营评价指标营业收入=主营业务收入+其他业务收入，注意营业外收入不包含在内，是为了将非受控情况剔除。成本费用和利润是根据利润表表计算分析得出。应收账款回款情况=（本年应收账款回款额/本年营业收入）×100%2.财务管控指标预算完成效果考虑的是分子公司实际完成的收入、利润与预算收入、利润的比率关系。会计信息质量是由集团审计部门对会计信息质量进行审计。资产管理由集团公司财务部资产小组负责，定期对分子公司的资产管理情况进行监督和指导。合同管理由集团商务部对子公司合同管理情况进行检查。3.职能履行指标项目决策能力=（实施成功的项目数/子公司总的投资项目）×100%民主评价分为集团测评，中层测评和员工测评。
二、评价方法设计
1.评分方法评分过程首先对十个二级指标赋予不同的权数，考评满分为100分，具体权数见表1。然后按照每一个指标的标准起评分进行加减项的处理，最后计算绩效考核的最终得分，以此来评价各分子公司的财务绩效情况。2.奖惩标准利用计算出的绩效考核最终得分，来评判分子公司的财务绩效情况。综合得分低于60分的分子公司，其经营团队就应该考虑调整，可以通过调整班子成员和财务负责人的方式来进行。得分60~80的经营团队，第二年可以继续完成分子公司的经营计划和财务等工作，但也要对关键岗位进行细微调整。得分80分以上的经营团队，说明整体运行的态势良好，第二年应该再接再厉。
绩效考核得分还可以和业绩奖进行挂钩。综合得分低于或等于80分的，经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部沉没；综合得分大于80分低于90分的，经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部兑现；综合得分大于90分低于95分的，经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外，还应该鼓励其50%的绩效奖；综合得分大于95分的，经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外，还应该鼓励其100%的绩效奖。
作者:郭艳秋 单位:沈阳工程学院管理学院工业工程系
参考文献：
[1]杨景春.基于全面预算管理的集团财务管控体系构建与实践[J].企业导报,2015(1).
[2]杨惠杰.企业集团财务管控的问题与对策研究[J].财经界,2015(2).
[3]李红，朱华建，徐敏.美国企业集团财务管控对企业管理的借鉴[J].中国商贸,2013(11).
[4]张彦红.集团管控之财务管控研究[J].中国乡镇企业会计,2015(3).
2、财务管理与绩效管理模式论文一、财务管理与绩效管理的作用
财务管理对企业的财务活动进行决策和控制，财务管理的目标是实现企业利益的最大化，在财务管理中对财务产生影响的因素很多，包括经济体制环境、经济结构环境、财务税收环境、金融环境、法律制度环境等。由于这些因素的影响，财务人员在进行财务管理时应当具有一定的货币时间价值观念、风险收益均衡观念和成本效益观念。通过各项财务管理活动提高企业经营水平和工作效率，同时在企业的经济效益中发挥作用。绩效管理通过管理者和员工共同参与和实现企业目标所获得绩效的过程。在实现企业目标的过程中，管理者承担着增加员工工作积极性和主动性以便完成工作绩效的使命。通过绩效管理，可以看出员工的努力工作在企业组织中发挥的绩效，从而实现企业的效益。绩效管理将企业的战略目标和个人的绩效目标紧紧相连，从而使员工和企业的目标保持一致。合理的绩效管理可以建立在公平公正的基础上实现多劳多得，并且结合企业的奖惩制度如培训与晋升、薪资等，充分调动员工的工作积极性，发挥个人在组织中的工作效率，通过绩效管理有利于实现人力资源管理其他决策的科学化与合理化。
二、财务管理在绩效管理中的功能与作用
绩效管理包括企业目标的制定、绩效管理的实施、绩效考核与改进等环节，这些环节都与财务管理有着密切的'关系，而财务管理也在绩效管理中起着重要的作用。
（一）财务管理在绩效管理目标的确定和指标设计中发挥着重要作用企业的总体目标和阶段性目标细化后，转化为每个部门和员工的目标，由于企业的总体战略目标和阶段性目标在设立时本身具有一定的财务目标，因此，在这个过程中，财务管理部门帮助企业的财务总目标转化为每个部门或者个人的绩效目标。绩效管理目标和指标的设立让员工明白自己的劳动对公司的影响和作用，也让员工知道自己要做到怎样的状态才能达到公司规定的绩效目标。财务管理在进行绩效指标设计的同时，借助财务算成各种定量指标来进行考核，通过财务管理和人力资源绩效管理的合作使考核指标具有一定的客观性、可行性，从而顺利开展绩效管理的后续工作。
（二）财务管理在绩效管理的监督中发挥着重要作用绩效管理不仅是对结果的管理也是对过程的管理。为了保障绩效目标的顺利完成，人力资源部门在绩效目标的执行过程中有必要对绩效目标各阶段的执行和完成进度等情况进行监督，并根据监督和检查的实际情况来进行合理的指导与改进。绩效目标是一个具体的财务量化的指标，绩效部门完成进度的监控也需要借助财务部门的参与。财务部门根据员工的财务状况和流动如收入、费用支出等进行核算，将其转化为绩效指标，从而实现绩效目标的实时监控。没有财务部门的参与，绩效目标也难以得到实时进度的了解和掌握，因此，也不利于企业领导进行合理的决策调整。所以，财务管理在绩效管理监督中发挥着重要的作用。
（三）财务管理在绩效考核中发挥着重要的作用绩效管理的建立和实施的最终结果是要对企业组织和个人的绩效目标所完成的进度和情况来进行考核。考核的内容很多，影响的因素也较多，需要结合人力资源部门的各种因素和个人的种种表现来进行绩效考核，但是归根究底，最主要的考核依据还是来源于财务部门提供的各种指标。因为财务部门的考核内容与绩效目标息息相关，财务部门的各项指标是绩效目标最直接的体现，同时财务的考核指标也具有客观性和全面对比性，相对于企业指标而言，财务指标更具有影响力和公信力，也更容易得到大家的认可。在绩效目标考核结束后，由于每个部门和个人对绩效的完成情况是不同的，所以就涉及到对部门或个人的奖励和处罚，奖惩的设置若要以金钱的形式或其他实物奖励的方式都需要财务部门的参与，因为只有财务部门才能提高公司的财务状况和企业的经营状况，也只有根据财务提供的数据区设置合理的奖惩比例，以便人力资源部门绩效考核的有效实施。
（四）财务管理在绩效目标修改中发挥着重要的作用由于市场和社会环境多变，可能会导致绩效目标的设定和实际有一定的出入，因此这就需要对绩效目标和绩效管理进行适当的调整或修改。然而在改进的过程中要有一定的依据才能修改更加符合公司实际情况的绩效目标。在进行绩效计划或目标修改时，需要财务部门将原有的计划指标通过修改和完善才能变成改进的指标。另一方面，在进行绩效管理改进的同时，绩效管理是否合理科学都通过财务部门相关的数据变动与绩效管理是否合理而表现出来，财务管理为绩效目标的修改提供重要的依据。
（五）财务管理部门应当主动参与绩效管理与考核的制定要想绩效管理得到有效实施，绩效指标是不可或缺的支撑。绩效指标根据企业的实际发展和经营状况来最终决定，绩效指标均以数据来进行衡量，包含了企业产值、税收、经营效益等内容。对于掌管企业经济的财务部门，可以提供和规划这些数据。无论是企业经济效益、成本还是发展状况、预算状况等，财务部门都能精确的掌握，并且还能提供完善的历史财务资料，属于企业制定部门与员工绩效过程中不可少的依据。除此之外，企业的绩效管理目标还关系着企业的利润，对于计算企业利润的财务管理部门而言，不仅可以准确的计算财务利润，还可以了解各类因素带来的影响。因此，财务部门应当主动参与绩效管理的整个过程，保持绩效指标和企业发展情况相一致。
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问：财务KPI指标是什么意思？
- 答：KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标。而财务KPI，即财务部绩效考核指标，是对财务工作人员的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计，并用之判断财务人员与岗位的要求是否相称的方法。具体可包含下列指标：\x0d\x0a1 工作计划完成情况。\x0d\x0a2 财务报表完成及时性、准确性\x0d\x0a3 财务管理能力\x0d\x0a4 财务融资能力\x0d\x0a5 财务信息有效性\x0d\x0a6 财务监督情况\x0d\x0a7 财务工作准确性\x0d\x0a8 财务费用控制\x0d\x0a9 财务预算控制情况\x0d\x0a10 税务处理效果\x0d\x0a11 资金供应及时性
问：高分求高人指点！！！！！！？
我的论文题目是：某企业人力资源的整合研究。求高人帮忙给点参考资料，或者是写作思路也行！我现在对该企业人力资源情况已经调查完了，但是不会进行整合研究，请问应该怎样写这个整合研究啊？？谢谢了！！ 不是把企业整合了。而是就现有的人力资源情况进行的整合分析！二楼是想用文字砸死我么？谢谢您写了那么多，可是文不对题啊！
- 答：企业战略、人力资源管理系统与企业绩效的关系研究
摘要：有关战略人力资源管理的研究认为，企业通过人力资源实践活动之间的契合，及它们与企业目标之间的契合，可以获得高附加值、稀缺性、难以模仿和不可替代的竞争优势。本研究采用形态理论的方法探讨人力资源管理实践组合与企业战略之间的最佳契合模式。研究发现，不仅企业战略对人力资源实践组合有显著影响， 而且人力资源管理系统与企业战略的交互作用对企业利润和销售额增长率也有显著影响。本研究的结论在一定程度上支持了人力资源管理系统与企业战略的交互作用有助于提升企业绩效的观点。
关键词：人力资源管理系统，企业战略，企业绩效
基金项目：
国家自然科学基金项目：高绩效工作系统与组织绩效关系研究（70472040）；
广东省自然科学基金项目：企业人力资源管理模式及其适用背景研究（04020107）
企业战略、人力资源管理系统与企业绩效的关系研究
刘善仕，周巧笑，黄家齐
摘要：有关战略人力资源管理的研究认为，企业通过人力资源实践活动之间的契合，及它们与企业目标之间的契合，可以获得高附加值、稀缺性、难以模仿和不可替代的竞争优势。本研究采用形态理论的方法探讨人力资源管理实践组合与企业战略之间的最佳契合模式。研究发现，不仅企业战略对人力资源实践组合有显著影响， 而且人力资源管理系统与企业战略的交互作用对企业利润和销售额增长率也有显著影响。本研究的结论在一定程度上支持了人力资源管理系统与企业战略的交互作用有助于提升企业绩效的观点。
关键词：人力资源管理系统，企业战略，企业绩效
20世纪90年代以来，人力资源是企业竞争优势重要来源的观点不断得到认同。企业参与全球竞争的能力越来越取决于员工能力的提高。只有不断投资于企业的人力资源，企业才能获得竞争优势。
以往的研究表明，有效的人力资源管理系统可能对一个企业的股票价格产生影响。[1]Watson Wyatt的人力资本指数研究揭示，有效的人力资源管理与股东价值的创造之间有清晰的关系。研究还发现：股东5年的投资回报，低HCI的企业为21%，中HCI的为39%，高HCI的为64%。这为人力资源管理系统对企业绩效的促进作用提供了实证依据。除了财务绩效外，学者们较一致的看法是：人力资源管理系统能促进生产率的提高，同时有利于员工流失率的降低。[2]
最佳实践(best practices)的观点认为某些人力资源实践活动总是优于其他活动。Huselid，Delanney和Wright等人强调，能为企业创造持续竞争优势的是企业总体的人力资源管理系统，而并非是单个的人力资源管理实践，单个的实践活动容易复制，整合性的人力资源管理系统才具有特质性、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。[3]Lepak和Snell指出，用单一的理想化人力资源管理系统来管理所有员工这种观点也许是错的。因此，我们需要在更宏观的层次来考察人力资源实践组合。[4]
权变理论(contingency theory)认为企业需要根据不同的企业战略采用相应的人力资源实践活动。因此，为了获得最佳效果，一个企业的人力资源实践活动要与企业的其他方面保持一致，它会随着企业战略目标和所处环境的变化而变化。这种观点的基本逻辑假设是最佳的契合(fit)将会促进企业绩效的提高。[5]可见，人力资源管理系统与企业战略目标相一致也应该成为企业人力资源管理的重要目标。
本研究采用形态理论(configuration theory)的观点探讨人力资源管理系统与企业战略的最佳契合模式，考察人力资源管理系统与企业战略的交互作用对企业人力资源绩效和财务绩效的影响。本研究对我们理解人力资源管理实践、企业战略和企业绩效之间的关系，弄清人力资源管理实践与企业绩效之间的“黑箱”，具有非常重要的意义。
一、文献回顾与假设的提出
战略人力资源管理的形态理论关注多样化的人力资源实践活动组合如何促进企业绩效的提高。形态理论不同于普遍性理论和传统的权变理论，它以整体探求原则为指导，以能产生最大绩效的“理想型”人力资源管理系统为基础，采用系统的“殊途同归”(equifinality)假设。[6]根据这一理论，一个企业所采用的人力资源管理系统必须达到内部契合(horizontal fit)和外部契合(vertical fit)。[7]内部契合是指企业的人力资源实践活动之间的内部一致性，而外部契合是指人力资源管理系统与诸如企业战略等企业特征的契合。
形态理论的基本假设是通过一系列高绩效的、内部高度一致的人力资源实践活动的组合，及其与企业战略之间的恰当契合，企业可以获得更高的绩效。[8]本研究的“契合”概念，主要是指为提高企业绩效，人力资源管理系统与企业战略的紧密连接。
1、人力资源管理系统与企业绩效
目前关于人力资源管理系统的研究主要基于两种基本类型： 以资源为基础(resourced-based)和以控制为基础(control-based)。以资源为基础的观点着眼于通过开发企业内部员工的能力来获得竞争力；而以市场为基础(market-based)的观点恰好相反，它着眼于通过外部劳动力市场获取符合企业要求的员工。内部培养型的人力资源管理系统往往具有以下特征：广泛的培训、内部晋升、基于员工发展的绩效考核、基于能力的薪酬体系、高度的工作保障。外部市场型的人力资源管理系统为员工提供少量的培训和较低的工作保障，其薪酬体系以市场为基础。
以控制为基础的观点着眼于员工行为的规范性，要求员工严格遵守规范化标准。[9]它可以进一步分为两种类型：过程导向型(process-oriented)和结果导向型(outcome-oriented)。结果导向型的人力资源管理系统往往具有以下特征：较多的长期奖励和高度的员工参与。相反，过程导向型的人力资源管理系统的特征主要包括：固定而明确的工作设计、基于控制的绩效评估、以效率为基础的薪酬体系。[10]这两种类型可以整合为一种更为综合的人力资源管理系统。
根据员工能力和技能的不同，Lepak和Snell提出四种人力资源管理系统类型，[4]分别为：承诺系统(commitment-based)、市场系统(market-based)、控制系统(compliance-based)和合作系统(collaborative)。根据Lepak和Snell的观点，每一种人力资源管理系统的基本特征如下：
承诺系统致力于提高员工能力并最大化企业在人力资本投资上的回报。企业通过投资于广泛的培训活动来开发员工独特的技能，为了发挥员工的潜能，工作定义较为宽松。同时，企业鼓励员工学习和掌握企业发展所需要的特定技能，薪酬与员工绩效紧密挂钩。承诺系统所采取的人力资源实践活动与高绩效工作系统最近的研究结果是一致的。[11]
市场系统强调有效率地应用员工的能力并取得立竿见影的效果。企业主要依赖于外部劳动力市场来获得适合工作需要的员工。[12]企业愿意支付有市场竞争力的薪酬来获得企业需要的人力资源，而不愿意过多投资于员工的培训和发展。
控制系统致力于确保员工遵守企业的规章制度。企业更倾向于制定并执行各种严格的规章制度，并为员工设定工作目标。培训、绩效评估和薪酬往往以工作为基础。
合作系统鼓励并奖励员工之间的合作和信息共享，企业更倾向于简化过程标准并致力于团队建设。为了促进信息共享和知识转化，企业建立起相应的沟通和工作轮换机制。为了培养信任与合作的工作氛围，企业采用基于团队的绩效评估和薪酬体系。
理论界就人力资源管理对于企业绩效的影响进行了大量的探索。已有的研究显示，高绩效或高参与的人力资源实践活动与企业绩效之间存在积极的关系，[13-14]甚至能促进企业财务绩效的提高。[11, 15]形态理论认为企业的人力资源实践活动应该内部高度一致，并形成系统以创造更高的企业绩效。[11, 16]也就是说，某种特定的人力资源管理系统将可能产生高绩效。[17]
本研究以Lepak和Snell的观点为基础，系统分析承诺型，控制型，合作型和市场型这四种人力资源管理系统，及其对人力资源绩效和财务绩效的影响。已有的研究证明，企业可以通过采用高绩效或高参与的人力资源管理系统获得更高的财务绩效。[18-19]因此，我们提出以下假设：
假设1：人力资源管理系统与企业绩效正相关。采用承诺系统的企业其绩效最好，而采用控制系统的企业其绩效最差。
2、人力资源管理系统与企业战略
根据组织行为理论，为了实现战略目标，企业需要某些相应的员工行为。[20]Porter提出企业战略的类型可以分为三种：成本领先(cost leadership)、差异化(differentiation)和集中性(focus)战略。参考Porter的分类方法，Schuler和Jackson采用与Porter略为不同的标准把企业战略分为三类：成本型(cost reduction)、创新型(innovation)和质量型(quality enhancement)战略。同时他们构建了与这三种战略类型相契合的人力资源管理系统。[21]采取创新型战略的企业必须能够迅速地对市场需求做出反应，因此需要具备创新能力和应变能力的员工，企业应采取承诺型的人力资源管理系统，为员工提供多样化的培训和发展机会，让员工高度参与企业的管理，不断强化员工对企业的承诺。采取质量型战略的企业需要员工能够互相合作和信息共享，因此其人力资源管理系统必须以团队为基础。而采取成本型战略的企业为追求成本最小化，倾向于以严密的控制和规章制度来规范员工的行为，因此应采用控制型的人力资源管理系统。可见，为实现战略目标，企业应根据企业战略类型的不同采用相应的人力资源管理系统。[22]因此，我们提出以下三个假设：
假设2.1：成本型战略与控制系统正相关。
假设2.2：质量型战略与承诺系统和合作系统正相关。
假设2.3：创新型战略与承诺系统正相关。
3、人力资源管理系统与企业战略的交互作用
以往的研究表明，人力资源管理系统与企业战略的恰当契合与较低的员工流失率、[14]更高的生产力[23]和财务绩效有关。[11]Delery、Doty和Youndt等人发现，[16, 24]企业战略和人力资源管理系统之间的交互作用(interaction)是影响企业绩效的一个重要因素。因此，我们探讨人力资源管理系统与企业战略的不同契合类型对企业绩效的影响程度与方向，提出以下假设：
假设3：人力资源管理系统与企业战略的恰当契合将进一步提高企业绩效。
二、研究方法
1、样本和数据收集
在文献研究的基础上，本研究采用个案访谈的方法对来自48个企业的高层管理人员和人力资源管理人员进行调查，并运用编码的方法对访谈结果进行分析。在此基础上，我们设计了一份初始问卷，并在116个企业中进行了预试。通过对调查结果进行统计分析，我们对问卷项目进行筛选，形成了一份正式的调查问卷。本研究所指的人力资源实践活动主要针对管理人员和专业技术人员，这是因为他们在企业战略决策和企业绩效方面起着重要的作用，怎样管理好这些人员对企业绩效有着非常重要的影响。[25]我们让被调查者根据企业的实际情况，就问卷各项目有关人力资源实践活动的描述符合企业实际情况的程度，从1（非常不符合）到5（非常符合）分五个等级进行判断。
本研究的企业样本均位于珠江三角洲。采用问卷法对这些企业进行调查，问卷发放与填答对象均为各企业高层管理人员和人力资源管理人员。总共回收有效企业样本241个，回收率达到了85％。描述性统计分析结果表明：在填写问卷的人员中，高层管理人员占13.5％，中层管理人员占65.4％，基层管理人员占21.1％。在企业性质方面，国有企业占32.9%，港台资企业占49.6%，三资企业占17.5％。就回收样本所涉及的行业而言，一般制造业占43.3%，高新技术企业占38.2%，各类服务业占18.5％。在企业规模方面，平均人数为2395人，最多达91200人。企业成立至今的平均年限为12.3年。管理人员占企业员工总人数的比例平均为9.5％，人力资源部门的员工平均人数为9.2人，企业员工流失率平均为11.86％。
2、 测量工具
（1）人力资源管理系统
调查问卷总共包括54个项目，所涉及的人力资源实践活动包括8个方面：招聘、培训与开发、薪酬、绩效评估、晋升、信息共享与员工参与、工作保障、工作设计。每一个方面均由4到7个人力资源实践活动来测量。探索性因素分析结果如表1所示，其结果与Lepak和Snell的结论非常相似，可以把人力资源管理系统区分为承诺系统、市场系统、合作系统和控制系统。Lepak和Snell 在1999和2002年的研究中没有考虑员工发展、参与和沟通等人力资源实践活动。如果员工被要求严格遵守规章制度和程序，那么员工的发展、参与和沟通很可能都会受到限制。因此，我们把这些反向计分的问卷项目归入控制系统。根据Youndt和MacDuffie等学者的建议，[16, 23]每种人力资源管理系统所包括的问题答案的平均值可以用来代表人力资源管理系统变量的数值。[4]因此，我们可以由每种人力资源管理系统中各项问题的平均值计算出四个人力资源指数。如表3所示，本研究问卷的Alpha系数值在0.79~0.86之间。
表1 人力资源实践活动因素分析结果
因子 1 因子 2 因子 3 因子 4
承诺系统
公司有正式的员工培训计划 .20 -.07 .06 .81
公司有针对提高新员工工作技能的系统培训计划 .25 .16 .03 .75
公司为管理人员提供除岗位技能以外的广泛的培训项目 .27 .35 .23 .63
培训项目主要关注长期目标而非短期目标 .13 .33 .35 .64
公司员工的晋升阶梯是多样化的而非单一的 .38 .11 .37 .44
绝大多数技术、管理人员有正式的职业发展规划 .31 .34 .37 .44
公司的绩效评估非常注重将员工行为引导向符合公司战略的方向 .39 .28 .27 .47
市场系统
公司管理人员的薪酬水平处于行业水平的75分位以上 -.07 .23 .48 .35
所有员工的奖励工资都与工作绩效挂钩 .39 -.10 .60 .30
公司为管理人员提供灵活的薪酬组合而非标准的薪酬组合 .26 .31 .61 .03
中高层管理人员的奖励工资与公司利润等财务指标挂钩的程度很大 .11 .24 .78 .09
管理人员中，同一岗位的高绩效员工和低绩效员工在奖励工资上的差别很大 .32 .06 .59 .05
控制系统
绩效评估的重点是鼓励员工发展而非员工奖惩R -.64 -.05 -.18 -.27
绩效评估使用长期而非短期的衡量标准R -.53 -.29 -.24 -.32
公司有正式的员工参与计划R -.44 -.36 -.28 -.21
公司在经营管理决策上的分权程度很高R -.65 -.32 -.16 -.03
公司能够有效地接纳和反馈员工的意见R -.75 -.15 -.14 -.11
公司有定期的员工满意度调查，并依据结果进行相关改进R -.54 -.24 -.06 -.31
公司经常举行各种活动促进员工之间的情感交流R -.55 -.10 -.24 -.31
合作系统
管理人员经常参加跨职能培训或工作轮换 .24 .50 .26 .35
公司为绝大多数员工提供包括员工持股和利润分享等在内的团队分配计划 .18 .50 .29 .13
绝大部分员工可以参与到自我管理团队、跨部门团队、项目团队的工作中 .34 .67 .15 .14
员工可以完全自主安排自己的工作 -.07 .73 -.06 -.06
公司战略、市场和客户反馈等信息与绝大部分员工共享 .29 .65 .05 .19
公司通过简报和网站等方式实现与员工的信息共享 .12 .55 .18 .22
特征值 4.31 3.99 3.60 3.59
解释方差变异量（%） 14.86 13.76 12.43 12.39
注：R 为反向计分项目
（2）企业战略
企业战略包括成本型、创新型和质量型。参考Schuler、Jackson和 Huang等学者的研究，[20, 21]本研究采用十个项目来测量企业战略类型。让被调查者根据他们公司的实际情况，就问卷各项目有关企业战略的描述符合企业实际情况的程度，从1（非常不符合）到5（非常符合）分五个等级进行判断。运用最大方差转轴法进行主成分因素分析，结果如表2所示。三个因子的累计方差贡献率达到了59.35%。成本型、质量型和创新型战略的Alpha系数分别为0.68，0.78和0.71。
表 2 企业战略因素分析结果
因子 1 因子 2 因子3
成本型战略
公司注重削减一般管理费用来保持竞争力 .20 .78 .12
公司产品的价格定位低于其他竞争者 .03 .54 .24
公司通过提高运营效率或降低生产成本来超越竞争对手 .09 .73 .32
公司严格控制劳动力成本 .17 .72 -.32
质量型战略
公司有质量管理小组 .83 .08 .01
公司设有生产或服务质量的最低标准 .69 .09 .08
公司有非常严格的质量管理程序 .88 .06 .14
创新型战略
公司经常开发新产品或新技术 .20 .01 .83
公司投入巨额资本进行生产过程或服务过程的创新 .36 .21 .47
公司经常在市场上率先推出新产品或新服务 .12 .30 .80
特征值
2.83
2.17
2.12
解释方差变异量（%） 23.59 18.12 17.65
（3）企业绩效
Dyer和Reeves提出了四种企业绩效类型，即人力资源绩效（员工流失率，工作满意度）、运作绩效（生产率，质量，服务）、财务绩效（利润率）和资本市场绩效（增长，投资回报）。由于财务数据较难获得，而且在跨行业的研究中财务绩效指标并不具有可比性。因此，本研究采用以下四个绩效指标：总体绩效，员工流失率，销售增长率和利润增长率。其中销售增长率和利润增长率通过前两年企业销售及利润额变化的百分比来衡量。总体绩效是一个由员工满意度、员工生产率、产品和服务质量、研发能力和市场份额等组成的复合型指标，采用Likert量表对其进行测量，从1（非常差）到5（非常好）分五个等级进行判断。对四个企业绩效指标进行因素分析，结果只得到一个因子，其累计方差贡献率达到了54.68%。
（4）控制变量
由于规模较大的企业比规模较小的企业更可能实行制度化的人力资源管理活动，进而影响企业绩效，[16]因此，需要控制企业规模的影响。企业规模参考过去的研究以员工总人数取对数进行衡量。[11]样本的所有制类型是另一个可能影响人力资源管理和企业绩效的因素。例如，国有企业倾向于通过规章制度来约束员工的行为，因此，在采用创新的人力资源实践方面较为迟钝。在所有制类型方面，本研究将港台资企业作为比较的基础，用三个虚拟变量来分别代表国有企业，民营企业和三资企业。
