财务绩效管理的概念？

问：财务绩效管理的概念？

• 答：财务绩效管理是隶属于财务管理中的绩效管理，主要是对会计人员的工作绩效进行的管理控制。
  从管理历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量在到强调满足顾客需要；从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。从种种说法可以看出，绩效实际上反映的是员工在一定时期内一某种方式实现某种结果的过程。简而言之，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。
  财务绩效管理隶属于绩效管理，因此财务绩效管理的内容和流程包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈。
  绩效计划
  绩效计划是绩效管理中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。因此，管理者和员工共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。

问：财务绩效的含义？

不要财务绩效的评价或者研究，只是想明白财务绩效是什么？谢谢了

• 答：财务绩效是企业战略及其实施和执行是否正在为最终的经营业绩作出的贡献。
  《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》称，财务绩效定量评价是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判。财务绩效定量评价标准将按照不同行业、不同规模及指标类别，分别测算出优秀值、良好值、平均值、较低值和较差值五个档次。管理绩效定性评价指标包括企业发展战略的确立与执行、经营决策、发展创新、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面，管理绩效定性评价标准不进行行业划分，将划分为优、良、中、低、差五个档次给出评价。

问：企业财务绩效指标指的是什么？

• 答： 企业财务绩效指标指的是什么

  财务指标是指企业总结和评价财务状况和经营成果的相对指标，中国《企业财务通则》中为企业规定的三种财务指标为：偿债能力指标，包括资产负债率、流动比率、速动比率；营运能力指标，包括应收帐款周转率、存货周转率；盈利能力指标，包括资本金利润率、销售利税率(营业收入利税率)、成本费用利润率等。

  RoRWA指标指的是什么？

  Return on Risk Weighted Assets
  RWA=Risk Weighted Assets,指银行贷款的风险加权。银行贷出去的款属于银行资产，其中各笔款项风险不一致。相应风险累积便得到总的风险加权，用来评估银行需要调整的资金款项的一部分。
  Return on Risk Weighted Assets就是这一部分的相应价值回报。

  KD指标指的是什么？

  指标概述
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  随机指标（KD）适用于中短期股票的技术分析。KD线的随机观念与移动平均线相比，各有所长。移动平均线在习惯上只以收盘价来计算，因而无法表现出一段行情的真正波幅。换句话说，当日或最近数日的最高价、最低价、无法在移动平均线上体现。因而有些专家才慢慢开创出一些更进步的技术理论，将移动平均线的运用发挥的淋漓尽致。KD线就是其中一个颇具代表性的杰作。
  随机指标（KD）的主要理论依据是：当价格上涨时，收盘价倾向于接近当日价格区间的上端；相反，在下降趋势中，收盘价倾向于接近当日价格区间的下端。随机指标（KD）在设计中充分考虑价格波动的随机振幅与中短期波动的测算，使其短期测市功能比移动平均线更加准确有效，在市场短期超买超卖的预测方面又比相对强弱指标敏感。因此，这一指标被投资者广泛采用。
  计算公式
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  1.未成熟随机值（RSV）=（收盘价-N日内最低价）/（N日内最高价-N日内最低价）*100
  2.K=RSV的M1日移动平均
  3.D=K的M2日移动平均
  4.参数N设置为9日，参数M1设置为3日，参数M2设置为3日。
  应用法则
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  1.K值与D值永远介于0～100之间。D值＞70，行情呈现超买现象；D值＜30，行情呈现超卖现象。
  2.当K值＞D值时，显示目前趋势是上涨，因而K线向上突破D线时，为买进信号；当K值＜D值时，显示目前趋势是下跌，因而K线向下跌破D线时，为卖出信号。
  3.K线与D线在70以上，30以下发生交叉，进行买卖比较可靠。如果KD黄金交叉发生在20以下时，是最佳买点；如果KD死亡交叉发生在80以上时，是最佳卖点。
  4.KD指标不适于发行量小、交易不活跃的股票。但KD指标对大盘和热门大盘股有极高准确性。
  5.当KD指标与股价出现背离时，一般为转势信号，中期或短期的走势有可能已见顶或见底。
  6.当K值和D值上升或下跌的速度减弱，倾斜度趋于平缓时，这是短期转势的预警信号。
  注意要点
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  1.随机指标（KD）是在WMS指标的基础上发展起来的，所以KD指标有WMS指标的一些特性。在反映股市价格变化时，WMS最快，K其次，D最慢。在使用随机指标（KD）时，往往称K指标为快指标，D指标为慢指标。K指标反应敏捷，但容易出错，D指标反应稍慢，但稳重可靠。
  2.股价短期波动剧烈或者瞬间行情幅度太大时，使用KD值交叉讯号买卖，经常发生买在高点、卖在低点的窘境，此时须放弃使用随机指标（KD）。

  公务员指标指的是什么

  您好，中公教育为您服务。
  可以理解为内部名额吗？但是现在中国的形势下，公务员不存在内部名额，基本都是实打实的考试。环环相近的考真实水平。
  如有疑问，欢迎向中公教育企业知道提问。

  业绩，绩效指的是什么？

  　绩效就是目标达成的程度 最早提出目标管理的是peter druker 在开始时(或年初)先设定好公司/部门/个人的目标(包含量/质/进度等) 完成或年底时再衡量目标达成的成果 包含量有无做到,是否如期如质完成 如果有或超过目标叫做绩效好 如果没有叫绩效差 衡量绩效的过程叫打考绩 但重点仍在目标的设定
  绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。
  美国组织行为学家约翰 伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：
  1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据
  2、组织对员工的绩效考评的反馈
  3、对员工和团队对组织的贡献进行评估
  4、为员工的薪酬决策提供依据
  5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估
  6、了解员工和团队的培训和教育的需要
  7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估
  8、对工作计画、预算评估和人力资源规划提供资讯

  法律指标指的是什么？？

  法律指标，比如犯罪率、民事诉讼率、人均律师拥有量等等，是一种特殊的统计指标，是一种对法律现实具有一定的描述、评价功能的量化的数据。 在比较法研究中，法律指标也得到了广泛的运用。比如说，用犯罪率来描述和评价社会的治安状况，并在不同的法律体系之间进行比较和推断；用民事诉讼率来衡量特定国家或地区扣除人口因素影响后的民事诉讼规模，并通过不同国家或者地区的这种规模的比较，推断不同国家或者地区的法律文化差异，推断社会经济发展和法律变迁之间关系，等等。 法律指标增强了不同法律体系之间的可比性。 法律指标基于一定的价值意义和逻辑关系，可以在不同的模式中抽象出某种共同的属性，然后进行衡量和比较，从而增强了可比性。比如说，大陆法系和英美法系在诉讼程序上，属于完全不同的类型，如果直接比较，似乎除了列举差异之外，很难做出具有规范含义的判断。但是，两大法系都存在犯罪率，而且犯罪率对于社会的治安形势具有一定的衡量作用；两大法系都存在上诉率，而且上诉率可以在一定程度上反映当事人对一审裁判公正性的主观感受；两大法系都存在民事诉讼率，而且民事诉讼率和其他经验材料结合起来，可以衡量诉讼方式在纠纷解决中的比重，可以衡量社会失范的程度，等等。
  麻烦采纳，谢谢!

  硬件指标指的是什么？

  总结一下，它们之间的关系就是，指令周期由若干个机器周期组成，总线周期一般由4个时钟周期组成。
  机器周期和总线周期……机器周期指的是完成一个基本操作的时间，这个基本操作有时可能包含总线读写，因而包含总线周期，但是有时可能与总线读写无关，所以，并无明确的相互包含的关系。
  　 指令周期：是CPU的关键指标，指取出并执行一条指令的时间。一般以机器周期为单位，分单指令执行周期、双指令执行周期等。现在的处理器的大部分指令（ARM、DSP）均采用单指令执行周期。
  机器周期：完成一个基本操作的时间单元，如取指周期、取数周期。
  CPU周期:又称机器周期，机器内部各种操作大致可归属为对CPU内部的操作和对主存的操作两大类，由于CPU内部操作速度较快，CPU访问一次内存所花的时间较长，因此用从内存读取一条指令字的最短时间来定义，这个基准时间就是CPU周期（机器周期）。一个指令周期常由若干CPU周期构成。
  总线周期（BUS Cycle）：也就是一个访存储器或I/O端口操作所用的时间。
  时钟周期：CPU的晶振的工作频率的倒数。(fantaxy:晶振一次需要的时间)，例如12M的晶振，它的时间周期就是1/12 μs，若采用了1MHZ的时钟频率，则时钟周期为1μs；若采用4MHZ的时钟频率，则时钟周期为250ns。
  例子：22.1184MHZ的晶振,它的晶振周期、时钟周期和机器周期分别是多少？
  以51为例,晶振22.1184M，时钟周期(晶振周期)就是(1/22.1184)μs，一个机器周期包含12个时钟周期，一个机器周期就是 0.5425μs。一个机器周期一般是一条指令花费的时间，也有些是2个机器周期的指令，DJNZ，是双周期指令。
  周期：就是时间，完成一次任务的时间
  时钟周期：这个名字的英文clock cycle; clock period；时钟是用来计时的，是一个基本单位；在计算机中，cpu的晶振时间就是一个最最基本的单位，因此时钟周期很基本，别的周期都用它来参考！
  上下文切换：上下文切换真正的开销随平台变化而不同，不过有个经验法则:大多数通用的处理器中，上下文切换的时间是5000到10000个时钟周期，或者是几微秒

  建筑企业绩效具体指的是什么

  绩效管理是推动企业战略目标实现及业绩持续提升的最强大的内驱动力系统，如何设计构建并推行切实可行的绩效管理是企业当前迫切需要解决的问题之一。
  建筑企业进行绩效考核的解决方法：
  1、建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
  首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
  2、各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。
  并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
  3、各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分
  分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
  4、指标体系确立之后，还需要设定评价标准。
  一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
  5、最后，必须对关键绩效指标进行审核。
  比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

  绩效指的是什么

  绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
  绩效源自管理
  绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量 *** 活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。
  绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
  绩效的特点
  它具有多因性、多维性和动态性。
  多因性是指员工的绩效高低受多方面因素影响，主要有四方面：技能（技能是指个人的天赋、智力、教育水平等个人特点）、激励（员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等）、机会（承担某种工作任务的机会）、环境（工作环境，包括文化环境、客观环境等）。
  多维性是指需要从多个不同的方面和维度对员工的绩效进行考评分析。不仅考虑工作行为还要考虑工作结果，如在实际中我们不仅要考虑员工完成产量指标的完成情况，还有考虑其出勤、服从合作态度、与其他岗位的沟通协调等等方面，综合性地得到最终评价。
  动态性：绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。这涉及到绩效考评的时效性问题。
  影响绩效的关键因素
  主要有以下五个方面：
  ①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；
  ②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；
  ③包括流程、协调、组织在内的工作方法；
  ④工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；
  ⑤管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。
  其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。
  绩效评估的是结果的好坏，绩效管理需要探求产生结果的原因，逆向追踪绩效因素。根据对结果的影响作用，不同的因素有不同的影响力。当其它因素都很稳定时，管理者需要关注于某一个特定的因素，因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，管理者就需要关注和考核哪些因素。
  但要注意的是，过分注重绩效会使员工也只关注绩效而不关注其他东西，这样的坏处是短期内公司会得到大利益但不利于可持续发展，要有大教堂思维的人才能做成大事.
  绩效结果的应用
  绩效的结果分为能力、业绩、行为等几个方面数据,一般应用在以下几个方面:
  1、员工的培训和开发：视情况灵活掌握
  2、工资的调整:视情况,不宜太快
  3、奖金的发放:反馈越快越好,周期尽量短
  4、岗位的调配与晋升:视情况,一般周期长一点,但紧缺\急用人才除外
  5、为人力资源提供基础数据，用于招聘、培训、HR规划、绩效指标的完善等
  6、基础管理的健全和完善
  不同类型的绩效结果，也应该有不同的应用。所以“业绩”考核与“能力（素质）”考评、行为考核不可混于一处考核，这样会使被考核者无法了解自己得分、失分于何处，从而不利其改进工作、改正缺点。

  厂矿企业财务三公开具体指的是什么

  厂矿企业财务三公开具体指的是：
  （一）公开各项收入
  1.产品销售收入、租赁收入、服务收入等集体经营收入；
  2.发包及上交收入；
  3.投资收入；资产处置收入；其他收入。
  （二）公开各项支出
  1. 经营支出；
  2. 报刊费支出；
  3．其他支出。
  4. 办公费、差旅费、会议费、卫生费、治安费等管理费支出；
  5. 固定资产购建支出；
  （三）公开各项资产
  1.现金及银行存款；
  2.产品物资；
  3.固定资产；
  4.对外投资；
  5.其他资产。

问：财务绩效的财务绩效的意义？

• 答：财务绩效能够很全面地表达企业在成本控制的效果、资产运用管理的效果、资金来源调配的效果以及股东权益报酬率的组成。它可以回答非财务主管最关心的四个方面的问题：
  钱从哪里来——财务杠杆作用；
  明天会不会倒闭——速动比率；
  会不会做生意——应收账款周转率、存货周转率、应付账款周转率、资金积压期间固定资产周转率、营业收入成长率；
  会不会赚钱——成本率、销售费用率、管理费用率、研发费用率、财务费用率、净利率、总资产报酬率及股东权益报酬率。

问：财务绩效管理的内容有哪些？

• 答： 随着市场经济的不断深入,成长型企业正面临着许多的困惑,如管理水平混乱、人员缺乏等现状,进行财务绩效管理就是帮助成长型企业解决这一难题;进行财务绩效管理的思路及有效途径。下面我给大家讲下财务绩效管理的内容有哪些?

  财务绩效管理的具体内容

  从管理历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量在到强调满足顾客需要;从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。从种种说法可以看出，绩效实际上反映的是 员工在一定时期内一某种方式实现某种结果的过程。简而言之，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。

  财务绩效管理隶属于绩效管理，因此财务绩效管理的内容和流程包括 绩效计划、 绩效辅导、 绩效评价和 绩效反馈。

  财务绩效管理的内容：绩效计划

  绩效计划是绩效管理中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和 工作职责。在绩效计划阶段，管理者和 员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上， 员工对自己的工作目标做出承诺。因此，管理者和 员工共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。

  财务绩效管理的内容：绩效辅导

  制定了 绩效计划之后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对 员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对 绩效计划进行调整。在整个绩效期间，都需要管理者不断地对 员工进行知道与反馈。

  财务绩效管理的内容：绩效评价

  在绩效期结束的时候，依据预先制定的 计划，主管人员对 员工的 绩效目标完成情况进行评价。绩效评价的依据就是在绩效期开始时双方达成一直意见的 关键绩效指标。同时，在 绩效辅导过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据和事实，也可以作为判断 员工是否达到 关键绩效指标要求的事实依据

  财务绩效管理的内容：绩效反馈

  完成 绩效评价后，主管人员还需要与 员工进行面对面的交谈。通过 绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;并且下属也可以提出自己在完成 绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。在主管和员工双方对绩效评价结果和改进点达成共识之后，主管和员工就需要确定下一绩效管理周期的 绩效目标和改进点，从而开始新一轮的 绩效评价周期。

  财务绩效管理的意义

  首先， 绩效评价的结果可以用于 员工 工作绩效和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，指定有针对性的员工发展 计划和 培训计划。

  其次， 绩效评价的结果可以比较公平地显示出 员工对公司做出的贡献的大小，据此可以决定对员工的奖励和薪酬调整。

  此外，通过 员工的绩效状况，也可以发现员工对现有的 职位是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。

  财务绩效管理的管理模式

  360度反馈

  360度反馈的又成为全视角评价或多个评价者评价，是由被评价者的上级、同事、下级和(或)客户(包括 内部客户和 外部客户)以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行360度的全方位评价，再同多反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。

  360度反馈的主要内容包括以下几个方面。

  (1) 员工自评

  所谓“ 员工自评”，是让员工针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评价其能力和潜能，并据此设定未来的目标。因为，当 员工对自己做评价时，一般会降低自我防卫的行为，而更了解自己的不足，进而更愿意加强、补充自己尚待开发之处。

  (2)同事评价

  同事评价是指由同事互评绩效的方式来达到 绩效评价的目的。对于 会计中的许多工作而言，部属彼此间一起工作的时间很长，所以他们相互了解可能会比主管对下属的了解更多。此时，他们之间的互评比较客观。同时，部属之间的互评可以让彼此知道自己在人际互动这方面的能力;评价的结果也可以让部属了解同事对自己工作表现的看法。更重要的是，如果将 绩效评价的结果用于选拔人才，同事评价这种方式往往更具有说服力。

  (3)下属评价

  下属评价的方式对于主管发展潜能的开发特别有价值。主管可以透过 员工提供的回馈，清楚地了解自我了解与下属评价的差距，进而通过这个差距了解其中的原因。因此，一些人力资源专家认为，下属评价对主管管理才能的发展会有很大的帮助。

  (4)客户评价

  客户评价对于从事服务业和销售业的人员特别重要。因为客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。同样，对于 会计人员来说，他们的客户是他们 财务信息的接受对象，惟有这些对财务信息有需求的人员才最清楚财务信息的可靠性和实用性如何，因此他们对会计人员的工作的评价具有重要意义。

  (5)主管评价

  主管评价意味着 绩效评价的工作是由主管来执行的。事实上，主管评价也是 绩效评价中最常采用的方式。因此身为主管必须熟悉评价 方法 ，并善用 绩效评价的结果作为指导部属、发展部属潜能的重要依据。

  (6)多主管、矩阵式的评价

  随着组织的调整，一些企业常常会推动一些跨部门的合作方案，而财务部门常常会参与其中，因此一些 会计人员可能同时会与很多主管一起共事。所以在 绩效评价系统建立上，也可以采用多主管、矩阵式的评价方式，即每位曾经当过部属专案领导人的主管，在专案结束后，需要交纳对该部属的绩效评价结果。另外，就绩效管理评价的学理而言，透过多主管的多角度评价，会让员工的能力得到更客观的评价。

  关键绩效指标

  关键绩效指标简称为KPI，是指企业宏观 战略目标经过层层分解产生的可操作性的 战术目标，是宏观 战略决策执行效果的监测指针。通常情况下KPI用来反映策略执行的效果。KPI是衡量企业 战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将 企业战略 转化为内部过程和活动，以不断增强企业的 核心竞争力和持续的取得高效益，使评价系统不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。

  1.标杆 基准法

  标杆 基准法是企业将其自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，自此基础上建立 企业可持续发展的关键绩效标准以及绩效改进最优策略的程序和方法。

  在KPI指标和指标值的设定上，参考较强竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的做法是很有必要的。它能够帮助企业明确目标和方向，清楚自身的差距，以便更好地确立重点、改进工作。但是，在具体KPI指标的设计上，还应该考虑到企业自身的特点和发展阶段。由于企业自身的特点不同，如果一味地模仿，很容易将企业引入迷途。

  2.成功关键分析法

  成功关键分析法就是要寻找企业成功的关键点，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择评价的KPI。该方法的基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把绩效模块层层分解为关键要素。为了便于对这些要素进行量化评价与分析，需要将这些要素细分为各项指标，即KPI。

  建立战略导向KPI体系具有如下意义：

  1.使KPI体系不仅成为企业员工行为的 约束机制，同时可以发挥战略导向的牵引作用。

  2.通过员工的个人行为目标与企业战略向契合，使KPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略的实施工具。

  3.这种方法是对传统 绩效评价理念(以控制为中心)的创新。战略导向的KPI体系在评价监督员工行为的同时，也起到了强调战略在 绩效评价过程中的核心作用。

  平衡记分卡模式

  平衡记分卡(BSC)是由美国哈佛商学院Robert S· Kaplan与复兴国际方案总裁David P·Norton提出的。

  平衡计分卡的核心思想

  以上平衡记分卡核心思想的四个方面并不是独立的，而是相互联系的。由于关注 员工技能的提升，会使产品的 过程质量和 生产周期得以保证，鉴于内部 业务运作的高效，从而使得产品能按时交付， 客户满意度和青睐度不断提高，最终在 财务指标——资本回报率上能够得到良好的反映。

  在实施平衡记分卡的过程中，企业应当注意以下几个方面的问题。首先，切勿照抄照搬其他公司的模式和 经验 。其次，要提高 企业管理 信息质量。再次，企业应当正确对待 平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。最后， 平衡计分卡的执行要与奖励制度紧密结合。

  财务绩效管理的性质

  多因性

  绩效的多因性是指一个 员工绩效的优劣不是有单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到 员工的 工作动机、价值观的影响。

  多维性

  绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。比如考察一个部门经理的绩效时，不仅要看他的 经营指标完成情况，还要综合考虑他的 管理指标，例如对部下的监控和指导、整个 团队是否有创造性等，通过综合评价各种硬软指标得出最终的评价结论。通常，在进行 绩效评价时应综合考虑 员工的 工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况。

  动态性

  绩效的第三个特征是动态性。由于员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。这个性质就要求在评价一个人的绩效表现时要充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来看待有关绩效的问题。

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