问：财务绩效管理的内容有哪些？
答： 随着市场经济的不断深入,成长型企业正面临着许多的困惑,如管理水平混乱、人员缺乏等现状,进行财务绩效管理就是帮助成长型企业解决这一难题;进行财务绩效管理的思路及有效途径。下面我给大家讲下财务绩效管理的内容有哪些?
财务绩效管理的具体内容从管理历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量在到强调满足顾客需要;从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。从种种说法可以看出，绩效实际上反映的是 员工在一定时期内一某种方式实现某种结果的过程。简而言之，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。
财务绩效管理隶属于绩效管理，因此财务绩效管理的内容和流程包括 绩效计划、 绩效辅导、 绩效评价和 绩效反馈。
财务绩效管理的内容：绩效计划
绩效计划是绩效管理中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和 工作职责。在绩效计划阶段，管理者和 员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上， 员工对自己的工作目标做出承诺。因此，管理者和 员工共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。
财务绩效管理的内容：绩效辅导
制定了 绩效计划之后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对 员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对 绩效计划进行调整。在整个绩效期间，都需要管理者不断地对 员工进行知道与反馈。
财务绩效管理的内容：绩效评价
在绩效期结束的时候，依据预先制定的 计划，主管人员对 员工的 绩效目标完成情况进行评价。绩效评价的依据就是在绩效期开始时双方达成一直意见的 关键绩效指标。同时，在 绩效辅导过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据和事实，也可以作为判断 员工是否达到 关键绩效指标要求的事实依据
财务绩效管理的内容：绩效反馈
完成 绩效评价后，主管人员还需要与 员工进行面对面的交谈。通过 绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;并且下属也可以提出自己在完成 绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。在主管和员工双方对绩效评价结果和改进点达成共识之后，主管和员工就需要确定下一绩效管理周期的 绩效目标和改进点，从而开始新一轮的 绩效评价周期。
财务绩效管理的意义首先， 绩效评价的结果可以用于 员工 工作绩效和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，指定有针对性的员工发展 计划和 培训计划。
其次， 绩效评价的结果可以比较公平地显示出 员工对公司做出的贡献的大小，据此可以决定对员工的奖励和薪酬调整。
此外，通过 员工的绩效状况，也可以发现员工对现有的 职位是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。
财务绩效管理的管理模式360度反馈
360度反馈的又成为全视角评价或多个评价者评价，是由被评价者的上级、同事、下级和(或)客户(包括 内部客户和 外部客户)以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行360度的全方位评价，再同多反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。
360度反馈的主要内容包括以下几个方面。
(1) 员工自评
所谓“ 员工自评”，是让员工针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评价其能力和潜能，并据此设定未来的目标。因为，当 员工对自己做评价时，一般会降低自我防卫的行为，而更了解自己的不足，进而更愿意加强、补充自己尚待开发之处。
(2)同事评价
同事评价是指由同事互评绩效的方式来达到 绩效评价的目的。对于 会计中的许多工作而言，部属彼此间一起工作的时间很长，所以他们相互了解可能会比主管对下属的了解更多。此时，他们之间的互评比较客观。同时，部属之间的互评可以让彼此知道自己在人际互动这方面的能力;评价的结果也可以让部属了解同事对自己工作表现的看法。更重要的是，如果将 绩效评价的结果用于选拔人才，同事评价这种方式往往更具有说服力。
(3)下属评价
下属评价的方式对于主管发展潜能的开发特别有价值。主管可以透过 员工提供的回馈，清楚地了解自我了解与下属评价的差距，进而通过这个差距了解其中的原因。因此，一些人力资源专家认为，下属评价对主管管理才能的发展会有很大的帮助。
(4)客户评价
客户评价对于从事服务业和销售业的人员特别重要。因为客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。同样，对于 会计人员来说，他们的客户是他们 财务信息的接受对象，惟有这些对财务信息有需求的人员才最清楚财务信息的可靠性和实用性如何，因此他们对会计人员的工作的评价具有重要意义。
(5)主管评价
主管评价意味着 绩效评价的工作是由主管来执行的。事实上，主管评价也是 绩效评价中最常采用的方式。因此身为主管必须熟悉评价 方法 ，并善用 绩效评价的结果作为指导部属、发展部属潜能的重要依据。
(6)多主管、矩阵式的评价
随着组织的调整，一些企业常常会推动一些跨部门的合作方案，而财务部门常常会参与其中，因此一些 会计人员可能同时会与很多主管一起共事。所以在 绩效评价系统建立上，也可以采用多主管、矩阵式的评价方式，即每位曾经当过部属专案领导人的主管，在专案结束后，需要交纳对该部属的绩效评价结果。另外，就绩效管理评价的学理而言，透过多主管的多角度评价，会让员工的能力得到更客观的评价。
关键绩效指标
关键绩效指标简称为KPI，是指企业宏观 战略目标经过层层分解产生的可操作性的 战术目标，是宏观 战略决策执行效果的监测指针。通常情况下KPI用来反映策略执行的效果。KPI是衡量企业 战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将 企业战略 转化为内部过程和活动，以不断增强企业的 核心竞争力和持续的取得高效益，使评价系统不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
1.标杆 基准法
标杆 基准法是企业将其自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，自此基础上建立 企业可持续发展的关键绩效标准以及绩效改进最优策略的程序和方法。
在KPI指标和指标值的设定上，参考较强竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的做法是很有必要的。它能够帮助企业明确目标和方向，清楚自身的差距，以便更好地确立重点、改进工作。但是，在具体KPI指标的设计上，还应该考虑到企业自身的特点和发展阶段。由于企业自身的特点不同，如果一味地模仿，很容易将企业引入迷途。
2.成功关键分析法
成功关键分析法就是要寻找企业成功的关键点，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择评价的KPI。该方法的基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把绩效模块层层分解为关键要素。为了便于对这些要素进行量化评价与分析，需要将这些要素细分为各项指标，即KPI。
建立战略导向KPI体系具有如下意义：
1.使KPI体系不仅成为企业员工行为的 约束机制，同时可以发挥战略导向的牵引作用。
2.通过员工的个人行为目标与企业战略向契合，使KPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略的实施工具。
3.这种方法是对传统 绩效评价理念(以控制为中心)的创新。战略导向的KPI体系在评价监督员工行为的同时，也起到了强调战略在 绩效评价过程中的核心作用。
平衡记分卡模式
平衡记分卡(BSC)是由美国哈佛商学院Robert S· Kaplan与复兴国际方案总裁David P·Norton提出的。
平衡计分卡的核心思想
以上平衡记分卡核心思想的四个方面并不是独立的，而是相互联系的。由于关注 员工技能的提升，会使产品的 过程质量和 生产周期得以保证，鉴于内部 业务运作的高效，从而使得产品能按时交付， 客户满意度和青睐度不断提高，最终在 财务指标——资本回报率上能够得到良好的反映。
在实施平衡记分卡的过程中，企业应当注意以下几个方面的问题。首先，切勿照抄照搬其他公司的模式和 经验 。其次，要提高 企业管理 信息质量。再次，企业应当正确对待 平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。最后， 平衡计分卡的执行要与奖励制度紧密结合。
财务绩效管理的性质多因性
绩效的多因性是指一个 员工绩效的优劣不是有单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到 员工的 工作动机、价值观的影响。
多维性
绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。比如考察一个部门经理的绩效时，不仅要看他的 经营指标完成情况，还要综合考虑他的 管理指标，例如对部下的监控和指导、整个 团队是否有创造性等，通过综合评价各种硬软指标得出最终的评价结论。通常，在进行 绩效评价时应综合考虑 员工的 工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况。
动态性
绩效的第三个特征是动态性。由于员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。这个性质就要求在评价一个人的绩效表现时要充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来看待有关绩效的问题。
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问：财务绩效的财务绩效的意义？
答：财务绩效能够很全面地表达企业在成本控制的效果、资产运用管理的效果、资金来源调配的效果以及股东权益报酬率的组成。它可以回答非财务主管最关心的四个方面的问题：
钱从哪里来——财务杠杆作用；
明天会不会倒闭——速动比率；
会不会做生意——应收账款周转率、存货周转率、应付账款周转率、资金积压期间固定资产周转率、营业收入成长率；
会不会赚钱——成本率、销售费用率、管理费用率、研发费用率、财务费用率、净利率、总资产报酬率及股东权益报酬率。
问：绩效指标是什么?
- 答：问题一：绩效指标是什么意思 绩效指标：是指从哪些方面对员工绩效进行衡量或评估。
与绩效指标相对应的一个概念，就是绩效标准。绩效标准：是指各个考评指标在数值上应达到什么样的水平？
如：产品合格率达到98%，其中“产品合格率”是指绩效指标，而“达到98%”是指绩效标准。
问题二：绩效指标背后是什么 选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的常见指标，通常有如下三类：发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明企业经营的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度的关键。改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比如，某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分。
问题三：工作绩效指标是什么意思 工作绩效指标通常是上级对下级年度考核所用的目标值，它可以由多个指标构成，每个指标与公司重要的目标值相关，比如利润值，产量值，有效率饥等。同时每个指标在整个考核体系中占的权重，目标值，考核依据都要一一说明，以便年终考核兑现。
问题四：绩效考核的目标和指标的关系是什么？ 目标有两个层面，首先是推行绩效考核的目标，比如提升部门的业绩；其次是考核内容的目标，比如考核工作量的目标是提高工作效率。指标是衡量目标的具体数值，所以先要设定目标，再定指标，指锭一定要可以被衡量、设定值要可达到等遵守SMART原则。
问题五：什么是绩效目标？绩效指标？绩效标准？它们有什么区别和联系？ 这三个名词一般出现在管理学中，日常工作可应用于企/事业单位的部门/岗位绩效管理考核工作当中。下面是相关概念解释，并以客服经理为例进行形象说明：
绩效目标：也可称工作目标，往往是全面任务的阶段化目标，一般是可定性或可量化的，有效的绩效目标应符合SMART原则。
举例：客服经理的其中一项绩效目标是“服务质量”。
绩效指标：也可称考核指标，一般指单位根据部门/个人从哪些方面的工作产出进行衡量或评估。
举例：对客服经理绩效目标的细化值――“被投诉次数为0”。
绩效标准：也可称考核标准，是指在各个绩效指标上分别应该达到什么样的水平。可分为基本标准和卓越标准两种，也就是考核评判要求的上限与下限（加分项/减分项）。举例：客服经理关于投诉的考核评判标准：加分项“当月无投诉+2分”，减分项“发现一次投诉扣0.5分”。
总结：先有可定性或可量化的评判工作目标（绩效目标），然后是评判依据（绩效指标），最后是评判细化标准（绩效标准），希望回答对你有所帮助！
问题六：绩效指标与业绩指标有什么差别区别 应该说绩效指标包括业绩指标，一般认为是一回事。如果说区别，业丹指标偏重于经营方面的指标，如营业收入、利润、市场占有率、毛利率等指标，比较容易拿出来考核何比较；绩效指标除了业绩指标，还包括管理指标，如市场拓展程度、项目建设进度、企业文化的融合度等。个人意见不全面，仅供参考。
问题七：时效指标是什么意思，评价项目绩效的标准主要有哪些 评价项目绩效的标准主要有“产出”和“效益”两个方面。
一、产出指标：一般指产出数量（即是否按预定数量完成）、产出质量（即是否按预定标准完成）、产出时效（即是否按预定进度完成），产出成本（即是否按预定成本完成，有无资金浪费等）
二、效益指标：一般指社会效益（即项目完成后产生的社会综合效益，根据项目实际情况细化）；经济效益（即项目完成后产生的直接或间接经济效益，如收入的增加或成本的节约等）；可持续影响（即项目实施对相关方或事物带来的可持续影响等，如节能改造类项目实施后对自然环境改观、减少环境污染的可持续影响等）；服务对象满意度（即项目完成后是否得到社会公众的认可或使预期服务对象受益，其满意程度如何等）。
问题八：绩效管理的指标定义是什么 企业管理绩效定性评价指标包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等八个方面的指标，主要反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效。
（一）战略管理评价主要反映企业所制定战略规划的科学性，战略规划是否符合企业实际，员工对战略规划的认知程度，战略规划的保障措施及其执行力，以及战略规划的实施效果等方面的情况。
（二）发展创新评价主要反映企业在经营管理创新、工艺革新、技术改造、新产品开发、品牌培育、市场拓展、专利申请及核心技术研发等方面的措施及成效。
（三）经营决策评价主要反映企业在决策管理、决策程序、决策方法、决策执行、决策监督、责任追究等方面采取的措施及实施效果，重点反映企业是否存在重大经营决策失误。
（四）风险控制评价主要反映企业在财务风险、市场风险、技术风险、管理风险、信用风险和道德风险等方面的管理与控制措施及效果，包括风险控制标准、风险评估程序、风险防范与化解措施等。
（五）基础管理评价主要反映企业在制度建设、内部控制、重大事项管理、信息化建设、标准化管理等方面的情况，包括财务管理、对外投资、采购与销售、存货管理、质量管理、安全管理、法律事务等。
（六）人力资源评价主要反映企业人才结构、人才培养、人才引进、人才储备、人事调配、员工绩效管理、分配与激励、企业文化建设、员场工作热情等方面的情况。
（七）行业影响评价主要反映企业主营业务的市场占有率、对国民经济及区域经济的影响与带动力、主要产品的市场认可程度、是否具有核心竞争能力以及产业引导能力等方面的情况。
（八）社会贡献评价主要反映企业在资源节约、环境保护、吸纳就业、工资福利、安全生产、上缴税收、商业诚信、和谐社会建设等方面的贡献程度和社会责任的履行情况。
根据《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》规定：“企业管理绩效定性评价指标应当根据评价工作需要作进一步细化，能够量化的应当采用量化指标进行反映。”
“财务绩效定量评价指标权重确定为70%，管理绩效定性评价指标权重确定为30%。在实际评价过程中，财务绩效定量评价指标和管理绩效定性评价指标的权数均按百分制设定，分别计算分项指标的分值，然后按70:30折算
问题九：绩效考核一级指标是什么？ 绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。
常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：
病态一：指标过少，导致顾此失彼。
简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。
例如：忽视利润指标。
营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。
而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。
这显然违背了企业的真实意愿。
所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。
再如，缺少市场占有率指标――销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。
病态二：指标过多，导致欲速不达。
简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。
与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。
一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。
非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
前者为结果考核，后者则为过程考核。
现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。
过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。
这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。
此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。
病态三：指标过浅，导致似是而非。
简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。
最典型的例子就是对销售额指标的误读。
企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。
当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。
所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。
再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。
病态四：指标过深，导致本末倒置。
简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。
管理具有双重特性，一方面追求有效......>>
问题十：关键绩效指标法关键指标包括什么意思 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
KPA（Key Process Area)意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到该能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA都明确地列出一个或多个的目标（Goal），并且指明了一组相关联的关键实践（Key Practices）。实施这些关键实践就能实现这个关键过程域的目标，从而达到增加过程能力的效果。KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。
问：财务人员的绩效可以用销售额计算吗？
- 答：不可以的，
财务绩效的体现
(1)盈利能力。考核的立足点是经济增加值(EVA)和销售(利润)增长率。用EVA代替以往用权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等指标，评价企业盈利能力更能反映资本净收益和资本增值的状况，是企业绩效评价指标改进的发展趋势。用销售收入(利润)增长率指标来衡量企业成长性。
(2)营运能力。它可以促进企业加强资产管理，提高资产使用效率，增强赢利能力。主要评价指标有：存货周转率、应收账款周转率和固定资产周转率。
(3)偿债能力。它的强弱是企业经济实力和财务状况的主要体现，也是衡量企业经营是否稳健的重要尺度。主要指标有资产负债率，流动比率和速动比率
(4)抗风险能力。是指企业抵御经营中各种不确定因素带来的不利影响的能力，可以从抗经营风险和抗财务风险两方面设置指标。
财务绩效的意义
财务绩效能够很全面地表达企业在成本控制的效果、资产运用管理的效果、资金来源调配的效果以及股东权益报酬率的组成。它可以回答非财务主管最关心的四个方面的问题：
钱从哪里来——财务杠杆作用;
明天会不会倒闭——速动比率;
会不会做生意——应收账款周转率、存货周转率、应付账款周转率、资金积压期间固定资产周转率、营业收入成长率;
会不会赚钱——成本率、销售费用率、管理费用率、研发费用率、财务费用率、净利率、总资产报酬率及股东权益报酬率。
财务绩效管理
财务绩效管理是隶属于 财务管理 中的绩效管理，主要是对会计人员的工作绩效进行的管理控制。
现代企业的财务管理目标是实现企业价值最大化。财务管理的目标的实现必须依靠会计财务人员高绩效的工作，因此企业要实现这一目标就必须使得会计人员的工作绩效最优。这就使得企业需要重视会计人员的财务绩效管理。本课题通过引入 人力资源管理 的相关知识来阐释财务绩效管理内容和意义，分析影响企业财务绩效的因素，寻求财务绩效管理的模式和财务绩效管理的相关对策。
企业的管理最终是通过对人的管理实现的。财务管理作为 企业管理 的一部分，在筹资、投资、利润分配等过程中都需要通过财会人员来实现的。因此，企业财务绩效管理的具有重大意义。
财务绩效管理意义
1.将财会人员的工作目标同企业的财务管理目标、企业的战略目标联系在一起。
2.财务绩效管理有助于管理者对财会人员进行指导、培养和激励，以提高财会人员的工作能力和专业水平。
3.通过财务绩效管理，发现财会人员之间的差距，找出员工工作中的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步。
4.通过财务绩效管理，持续改进财会工作的工作绩效。
5.通过财务绩效管理，促使各级管理者之间，管理者和财会人员之间进行沟通，增强凝聚力，树立较强的团队意识。
6. 财务绩效管理可以使管理者合理分配各部门工作，确保财会人员在清晰的目标指导下工作。
财务绩效考核
财务人员如何进行绩效考核
为界定清楚各财务岗位的责权利，减少相互推诿责任现象，充分调动财务人员的工作积极性，特制定如下绩效考核方案(工资薪酬体系)。
一、财务人员薪资结构
1、不论是普通财务人员还是各单位财务负责人，基本工资占70%，绩效工资占30%;
2、当月实际取得的绩效工资=岗位标准工资*30%×月度综合素质考核系数
3、财务人员或财务负责人“月度综合素质考核系数”取决于管理流程指标完成情况的综合考评结果。
月度综合素质考核系数=管理流程指标实际得分/100
问：如何评估企业财务绩效？
- 答：先要设定财务考核主要指标内容，才能对企业财务绩效进行评估。
考核与评价企业财务绩效的主要指标有：资产保值增值、经营安全性、盈利能力、生产费用和成本等。比较综合的指标，一个是杜邦系数，另一个是经营性态综合分析。
经营性态综合分析：
1、安全性分析
流动比率=流动资产/流动负债——合理标准为1.5~2.0之间。该指标越高债权人权益越有保证。同时比率越高日常经营越不需要短期资金的支持，但比率过高表明资金利用效率越低。
速动比率=速动资产/流动负债——一般为1.0较合适。大于1说明一旦企业清算存货不能变现时企业也有能力偿债；小于1表明企业必须依靠变卖部分存货来偿还短期债务。
短期偿债能力 债务保障系数=本期现金总量/当期即付债务——该指标没有一个合理标准的经验数据，需要根据自身情况判断。
资产负债率=负债总额/资产总额——从债权人角度指标越高说明财务风险越大，债权人的权益缺乏保障；从投资者角度指标越高说明企业利用较少的权益资本形成较多的经营资产，只要资产报酬率大于债务成本率，财务杠杆效应必然使权益资本收益率大大提高。
权益比率=所有者权益/资产总额——二者存在此消彼涨的关系，之和等于100%，该指标的倒数为权益乘数，从另一个侧面反映企业偿债能力。
长期偿债能力 利息保障倍数=息税前利润/利息费用=（利润总额+利息费用）/利息费用
——息税前利润是损益表上净利润未扣除所得税之前的数额。虽然息税前利润不是会计报表内容但却是一个重要的收益概念，因为它认为利息支出的本质是利润分配，是企业利润的构成部分。利息保障倍数越大，企业偿付利息费用的能力越强，债权人权益越有保障。
固定支出保障倍数=（利润总额+全年固定支出）/全年固定支出——固定支出包括：每年固定利息支出、长期债务偿债基金年提存额。资产负债率只从企业现有资产对债务本金的支撑程度考察，未考虑债务本金的实际偿还，该指标专门考察长期偿债能力，以补充资产负债率指标的局限性。
2、营运性分析
应收账款周转次数=赊销收入净额/应收账款平均余额——应收账款周转越快资产营运效率越高，不仅有利于及时收回货款，减少坏账损失的可能性，而且有利于提高资产的流动性，增强企业短期偿债能力。
资产周转分析 存货周转率=产品销售成本/存货平均余额——反映企业存货的库存时间和转移速度。该指标直接影响企业获利能力。
总资产周转率=销售收入净额/资产平均余额——反映资产利用效率。
流动资产构成比率=速动资产或存货资产数额/流动资产总额——该指标是资产周转率指标的补充，并与偿债能力指标呼应。为保持偿债能力，速动资产比重不应低于存货资产；为保持营运能力，速动资产又要投入营运循环，其比率又不宜高于存货资产。所以要分析寻找流动资产内部构成合理的平衡点。一般，存货应占到流动资产的一半。
资产结构分析 资产构成指数=固定资产净值/流动资产总额——现代企业经营趋势是自动化程度越来越高，固定资产比重不断增加，资产构成指数也越来越高。固定资产周转速度慢会引起大量不变费用。该指标受行业影响。
固定比率=固定资产净值/所有者权益——如果将流动负债一类的资金投入到长期资产上是很不安全的，该指标作为通过分析固定资产与自有资本的平衡程度衡量固定资产配置是否恰当。该比率过高财务风险较大；比率过低资本成本代价较高。该指标与衡量偿债能力的流动比率相对应，流动比率反映偿债能力，固定比率反映营运能力。
3、收益性分析
销售利润率=产品销售利润/产品销售成本——表明企业最终成果占销售成果的比重。与该指标类似的指标还有销售毛利率、边际贡献率等，销售毛利率反映了销售业务的成本盈利水平；边际贡献率反映产品本身的初步盈利水平。
总资产报酬率=息税前利润/期末资产总额——说明企业生产经营整体投资报酬水平。
资产收益水平 投资资产报酬率=息税前利润/（营运资产+长期资产）
=息税前利润/（长期负债+所有者权益——反映企业长期资本的收益能力，便于和企业项目投资的利润率比较。
净资产利润率=净利润/期末资产——是投资者特别关注的指标，只有净资产利润率大于社会平均利润率，股东才愿意向企业投资；只有企业的总资产报酬率大于债务资本成本率，利用财务杠杆才能提高净资产利润率。
（1）净资产利润率反映所有者投资的获利能力，该比率越高，说明所有者投资带来的收益越高。
（2）净资产利润率是从所有者角度来考察企业盈利水平高低的，而总资产利润率分别从所有者和债权人两方来共同考察整个企业盈利水平。在相同的总资产利润率水平下，由于企业采用不同的资本结构形式，即不同负债与所有者权益比例，会造成不同的净资产利润率。
市盈率=每股市价/每股收益——一般指标越高表明股票潜力越大，与之相对应的风险也就越大。该指标应结合行业和企业性质分析。
4、成长性分析
成果增长率=本期数额/基期数额×100%－1——分析时可采用同业平均增长速度作为比较的标准，找出本企业的差距。注意三个增长速度的协调整体性：①若产值增长率员大于销售收入增长率说明增产不增收，库存积压量上升；②若销售收入增长率远远大于利润增长率，说明企业增收不增利，成本费用增长速度更快。
成本降低率=1-本期数额／基期数额—企业内部管理控制结果，对企业成长性有决定影响
资产增长率：
总资产增长率=期末资产总额／期初资产总额-1——直接反映企业规模的扩大情况
净资产增长率=期末净资产／期初净资产-1——反映股东财富的扩大情况
问：财务绩效评价方法是什么？
答：财务绩效评价方法：
1、成本效益分析法。是指将投入与产出、效益进行关联性分析的方法。
2、比较法。是指将实施情况与绩效目标、历史情况、不同部门和地区同类支出情况进行比较的方法。
3、因素分析法。是指综合分析影响绩效目标实现、实施效果的内外部因素的方法。
4、最低成本法。是指在绩效目标确定的前提下,成本最小者为优的方法。
5、公众评判法。是指通过专家评估、公众问卷及抽样调查等方式进行评判的方法。
财务绩效评估
是指应用财务的指标体系对绩效进行科学适宜的评价。其内涵涉及到财务指标的选取与指标体系的建立以及运用何种评价方法等。财务绩效评估将绩效评估限定在财务的范畴，具有一定的局限性，但同时又与非财务指标区别开来，有利于清晰绩效评估的层次。
问：财务KPI指标是什么意思？
- 答：KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标。而财务KPI，即财务部绩效考核指标，是对财务工作人员的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计，并用之判断财务人员与岗位的要求是否相称的方法。具体可包含下列指标：\x0d\x0a1 工作计划完成情况。\x0d\x0a2 财务报表完成及时性、准确性\x0d\x0a3 财务管理能力\x0d\x0a4 财务融资能力\x0d\x0a5 财务信息有效性\x0d\x0a6 财务监督情况\x0d\x0a7 财务工作准确性\x0d\x0a8 财务费用控制\x0d\x0a9 财务预算控制情况\x0d\x0a10 税务处理效果\x0d\x0a11 资金供应及时性
- 答：KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标。而财务KPI，即财务部绩效考核指标，是对财务工作人员的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计，并用之判断财务人员与岗位的要求是否相称的方法。具体可包含下列指标：
1 工作计划完成情况。
2 财务报表完成及时性、准确性
3 财务管理能力
4 财务融资能力
5 财务信息有效性
6 财务监督情况
7 财务工作准确性
8 财务费用控制
9 财务预算控制情况
10 税务处理效果
11 资金供应及时性
